Intensywność końcówki roku sprawia, że drobne błędy w planowaniu czy niedociągnięcia w logistyce, które w innych kwartałach przeszłyby bez echa, w ostatnich miesiącach urastają do rangi strategicznych zagrożeń. Sukces na ostatniej prostej roku 2025 nie będzie zależał od umiejętności płynięcia z prądem wzmożonego popytu, lecz od zdolności do precyzyjnego nawigowania między szansą a ryzykiem. To sprawia, że czwarty kwartał staje się ostatecznym testem strategicznej dojrzałości firmy, gdzie nagroda za przygotowanie jest równie wysoka, co kara za jego brak.
Polska gospodarka wchodzi w ostatni kwartał 2025 roku z solidnym impetem, co stwarza pozornie idealne warunki do maksymalizacji sprzedaży. Prognozy wzrostu PKB na cały 2025 rok są optymistyczne i plasują Polskę w czołówce regionu. Siłą napędową pozostaje silna konsumpcja prywatna, wspierana przez wciąż rosnące realne dochody gospodarstw domowych, a także wyraźne ożywienie w sferze inwestycji, stymulowane napływem funduszy unijnych w ramach Krajowego Planu Odbudowy. Jednak pod tą powierzchnią wzrostu kryje się poważne wyzwanie, które zdefiniuje rentowność firm w końcówce roku: presja na marże.
Z jednej strony mamy więc konsumenta o wciąż dużej sile nabywczej, a z drugiej strony falę kosztów. Inflacja, mimo tendencji spadkowej, pozostaje uporczywie powyżej celu NBP, a to oznacza droższe surowce, energię i usługi. Jednocześnie rosnące płace bezpośrednio przekładają się na wzrost jednego z największych kosztów operacyjnych. W efekcie firma może odnotować znaczący wzrost przychodów, ale jej zysk netto pozostanie na niezmienionym poziomie. Kluczowa w czwartym kwartale nie będzie więc walka o sam przychód, ale o jego rentowność. Strategie skoncentrowane wyłącznie na maksymalizacji sprzedaży mogą okazać się pułapką.
Zarządzanie łańcuchem dostaw pod presją
Przechodząc od otoczenia makroekonomicznego do realiów operacyjnych, łańcuch dostaw staje się newralgicznym punktem każdej firmy w czwartym kwartale. Okres ten działa jak test warunków skrajnych, bezlitośnie obnażając wszelkie słabości w logistyce, zarządzaniu zapasami i relacjach z dostawcami. Ryzyka można podzielić na wewnętrzne, takie jak niedokładne prognozowanie popytu prowadzące do braków magazynowych lub nadmiernego zatowarowania, oraz zewnętrzne, obejmujące opóźnienia w transporcie, zawodność partnerów czy nagłe wahania cen.
Jednak prawdziwe zagrożenie leży nie w samym wystąpieniu zakłócenia, ale w jego ukrytych konsekwencjach finansowych. Pojedyncze opóźnienie dostawy kluczowego produktu to nie tylko utracona sprzedaż. To początek łańcucha kosztownych, reaktywnych działań: konieczności skorzystania z wielokrotnie droższego transportu lotniczego, opłacenia nadgodzin pracownikom magazynu, aby nadrobić zaległości, a także kosztów związanych z obsługą niezadowolonych klientów, wliczając w to rabaty i rekompensaty, które bezpośrednio uderzają w marżę.
W ten sposób pozornie niewielki problem logistyczny staje się potężnym mnożnikiem kosztów, który potrafi zniweczyć zyski wypracowane na zwiększonej sprzedaży. Dlatego proaktywne inwestycje w odporność łańcucha dostaw – poprzez dywersyfikację dostawców, budowanie zapasów bezpieczeństwa czy wdrożenie technologii zapewniających lepszą widoczność procesów – nie powinny być postrzegane jako koszt, ale jako polisa ubezpieczeniowa o wysokiej stopie zwrotu, chroniąca przed katastrofalnymi w skutkach wydatkami awaryjnymi.
Talent i budżet – koszty pracy i marketingu
W czwartym kwartale przedsiębiorcy stają w obliczu jednoczesnego niedoboru dwóch kluczowych, skończonych zasobów: wykwalifikowanych i dostępnych pracowników oraz efektywnego kosztowo dotarcia marketingowego. Te dwa wyzwania są ze sobą nierozerwalnie związane. Z jednej strony, gwałtowny wzrost zamówień wymusza zatrudnienie pracowników sezonowych, co samo w sobie jest procesem kosztownym i wymagającym – od rekrutacji, przez wdrożenie, po zarządzanie. Jednocześnie polscy pracodawcy podchodzą do planów zatrudnienia z ostrożnością, a rosnące koszty pracy stanowią dla nich coraz większe obciążenie.
Z drugiej strony, rynek reklamowy przeżywa swoje apogeum. Konkurencja o uwagę klienta jest największa w roku, co prowadzi do gwałtownego wzrostu kosztów, zwłaszcza w kanałach cyfrowych. Dane historyczne jednoznacznie wskazują na skokowy wzrost wskaźnika CPM na platformach takich jak Meta czy Google, szczególnie w listopadzie. Nierozważne wydawanie budżetu marketingowego w tym okresie to prosta droga do przepalenia środków bez uzyskania zwrotu z inwestycji.
Pułapka polega na traktowaniu tych dwóch obszarów jako oddzielnych problemów. Agresywna i skuteczna kampania marketingowa, która generuje lawinę zamówień, staje się bezwartościowa, jeśli firma nie ma wystarczającej liczby pracowników do ich sprawnej realizacji, co prowadzi do opóźnień i kryzysu w obsłudze klienta. Odwrotnie, doskonale przygotowany i obsadzony zespół operacyjny, który czeka bezczynnie z powodu nieskutecznych działań marketingowych, generuje ogromne, niepotrzebne koszty płacowe. Zwycięskie strategie muszą zatem integrować planowanie kadrowe z marketingowym, zapewniając, że zdolności operacyjne i generowany popyt rosną w tym samym tempie.
Ostatni kwartał to czas, w którym zarówno przychody, jak i wydatki osiągają roczne maksima, co czyni zarządzanie płynnością finansową absolutnym priorytetem. Badania nastrojów w sektorze MŚP wskazują, że choć optymizm jest na wysokim poziomie, to dominuje postawa zachowawcza, a utrzymanie płynności jest ważniejsze niż podejmowanie ryzyka inwestycyjnego. Zdolność do terminowego regulowania zobowiązań wobec dostawców, pracowników i urzędów w okresie największego natężenia operacyjnego jest fundamentem stabilności firmy.
W tym kontekście szczególnie niebezpieczny staje się powszechny syndrom „wydawania budżetu na siłę”, aby nie został on obcięty w kolejnym roku. W warunkach wysokich kosztów i presji na marże, takie podejście jest marnotrawstwem. Koniec roku należy postrzegać nie jako okazję do pozbycia się środków, ale jako ostatnią szansę na strategiczne inwestycje, które przyniosą korzyści w przyszłości.
Zamiast nieistotnych wydatków, pozostały kapitał powinien zostać przeznaczony na działania, które realnie obniżą koszty lub zwiększą produktywność w 2026 roku. Może to być inwestycja w automatyzację procesów, która zredukuje przyszłe zapotrzebowanie na pracę , zakup nowego sprzętu, którego amortyzacja stanowi koszt uzyskania przychodu, lub skorzystanie z dostępnych ulg podatkowych, na przykład na działalność badawczo-rozwojową czy robotyzację. Taki zwrot myślenia przekształca koniec roku z okresu księgowego obowiązku w moment strategicznej przewagi, budując solidniejsze fundamenty finansowe na nadchodzące lata.
Warto też pamiętać, że ważnym narzędziem dla utrzymania płynności finansowej przedsiębiorstwa w intensywnym czwartym kwartale jest faktoring. W okresie wzmożonej sprzedaży, charakteryzującym się często wydłużonymi terminami płatności od kontrahentów, faktoring umożliwia natychmiastową zamianę należności z faktur na gotówkę. Dzięki temu firma zyskuje niezbędne środki na bieżące wydatki operacyjne, regulowanie zobowiązań, zakup towarów czy surowców, a także na wypłatę wynagrodzeń, bez konieczności oczekiwania na spływ należności. Takie finansowanie zewnętrzne pozwala nie tylko uniknąć zatorów płatniczych i zachować stabilność finansową, ale również w pełni wykorzystać potencjał sprzedażowy końcówki roku.
Sukces w końcówce roku nie jest dziełem przypadku ani efektem biernego poddania się fali wzmożonego popytu. Jest on wynikiem świadomej, opartej na danych i zintegrowanej strategii, która potrafi zrównoważyć ofensywę sprzedażową z żelazną dyscypliną kosztową. Kluczem do zwycięstwa będzie w tym kwartale zdolność do ochrony marży w warunkach presji inflacyjnej i płacowej, zapewnienie odporności operacyjnej łańcucha dostaw, zsynchronizowanie działań marketingowych z możliwościami kadrowymi oraz potraktowanie końcoworocznego budżetu jako narzędzia strategicznej inwestycji w przyszłość. Firmy, które podejdą do tego okresu z odpowiednim przygotowaniem, przekują największe w roku presje w swoje decydujące przewagi konkurencyjne.
